Пытаясь изменить что-то в организации, ты неминуемо сталкиваешься с сопротивлением на всех уровнях. И вроде у всех свои причины, чтобы ничего не менять, но поразмыслив, я пришёл к выводу, что все эти причины можно привести к одному знаменателю: нежеланию учиться.
Это, по сути, красная черта, отделяющая продвинутых и эффективных руководителей, от руководителей и сотрудников, чей монолит создаёт преобладающую у нас в организациях красную культуру. Подытожил тут, как это проявляется на каждом из уровней:
- на уровне собственника бизнеса: зачастую в собственники люди уходят из нежелания подчиняться кому-то. Но когда у тебя нет руководителя, часто это значит, что у тебя нет и ментора. Собственник «бронзовеет» и начинает воспринимать себя как сверхкомпетентного эксперта, каждое решение которого является истиной в последней инстанции. Все плохие результаты и неудачи атрибутируются кому-нибудь ещё – зачастую сотрудникам. Отсюда этот известный трансформаторам мем: «Поменяйте моих сотрудников, а у меня всё нормально».
Именно поэтому, когда какой-нибудь сторонний эксперт приходит к нему с результатами диагностики, которые напрямую указывают на его ошибки и плохие решения как собственника, он получает мощный удар кортизола от своего Эго. Если собственник живёт в парадигме открытости к новым знаниям и готов учиться – он сможет трансформировать этот кортизол в мотивацию к изменению, трансформируется сам и выйдет на новый уровень как личность и как собственник бизнеса. Если личной культуры постоянного обучения нет, он вернёт весь этот кортизол в сторону того, кто принёс ему плохую весть о том, что он несовершёнен.
- На уровне мидлов/линейных менеджеров/тимлидов: если есть культура непрерывного обучения то, трансформация воспримется им как благо – «ура, меня избавят от нагрузки микроменджемента и необходимости влезать в каждую операционную проблему! Смогу заняться крутыми проектами и инициативами, для реализации которых мен придётся учится, а значит становиться лучше как профессионал!»
Если культуры обучения нет, то будет шок и токсичность: «Боже, я же только и умею, что микроменеджить и доминировать над джунами! Если у меня это отберут, я не знаю, что я буду делать! Я стану не нужен!» и включается максимальное сопротивление изменениям.
- на уровне сотрудников: если человек ответственный профессионал и привык постоянно учиться чему-то новому, то изменения и улучшения для него часть его жизни: «Уау, круто! Наконец-то появится прозрачность и станет видно, кто у нас реально работает, а кто только зарплату получает! К тому же у меня тут у самого куча идей как улучшить процесс накопилась, да только никому не надо было раньше. Давайте свои изменения сюда – я только за!»
Если у сотрудника нет культуры обучения, то любо изменение для него – травма: «А теперь придется что-то новое учить! А вдруг я не справлюсь? А вдруг все увидят, что я не очень-то и шарю? И что – теперь работать придётся больше? Нее, я против… лучше я все эти изменения буду саботировать и весь проект этот пустим под откос…что-что, а это я умею».
Это, по сути, красная черта, отделяющая продвинутых и эффективных руководителей, от руководителей и сотрудников, чей монолит создаёт преобладающую у нас в организациях красную культуру. Подытожил тут, как это проявляется на каждом из уровней:
- на уровне собственника бизнеса: зачастую в собственники люди уходят из нежелания подчиняться кому-то. Но когда у тебя нет руководителя, часто это значит, что у тебя нет и ментора. Собственник «бронзовеет» и начинает воспринимать себя как сверхкомпетентного эксперта, каждое решение которого является истиной в последней инстанции. Все плохие результаты и неудачи атрибутируются кому-нибудь ещё – зачастую сотрудникам. Отсюда этот известный трансформаторам мем: «Поменяйте моих сотрудников, а у меня всё нормально».
Именно поэтому, когда какой-нибудь сторонний эксперт приходит к нему с результатами диагностики, которые напрямую указывают на его ошибки и плохие решения как собственника, он получает мощный удар кортизола от своего Эго. Если собственник живёт в парадигме открытости к новым знаниям и готов учиться – он сможет трансформировать этот кортизол в мотивацию к изменению, трансформируется сам и выйдет на новый уровень как личность и как собственник бизнеса. Если личной культуры постоянного обучения нет, он вернёт весь этот кортизол в сторону того, кто принёс ему плохую весть о том, что он несовершёнен.
- На уровне мидлов/линейных менеджеров/тимлидов: если есть культура непрерывного обучения то, трансформация воспримется им как благо – «ура, меня избавят от нагрузки микроменджемента и необходимости влезать в каждую операционную проблему! Смогу заняться крутыми проектами и инициативами, для реализации которых мен придётся учится, а значит становиться лучше как профессионал!»
Если культуры обучения нет, то будет шок и токсичность: «Боже, я же только и умею, что микроменеджить и доминировать над джунами! Если у меня это отберут, я не знаю, что я буду делать! Я стану не нужен!» и включается максимальное сопротивление изменениям.
- на уровне сотрудников: если человек ответственный профессионал и привык постоянно учиться чему-то новому, то изменения и улучшения для него часть его жизни: «Уау, круто! Наконец-то появится прозрачность и станет видно, кто у нас реально работает, а кто только зарплату получает! К тому же у меня тут у самого куча идей как улучшить процесс накопилась, да только никому не надо было раньше. Давайте свои изменения сюда – я только за!»
Если у сотрудника нет культуры обучения, то любо изменение для него – травма: «А теперь придется что-то новое учить! А вдруг я не справлюсь? А вдруг все увидят, что я не очень-то и шарю? И что – теперь работать придётся больше? Нее, я против… лучше я все эти изменения буду саботировать и весь проект этот пустим под откос…что-что, а это я умею».
