«Я знаю PMBOK, PRINCE2, SCRUM… и много других страшных слов» (с).
Жизнь любого проектного менеджера наполнена стрессом. Вам, наверняка, знакома ситуация, когда чётко спланированный проект вдруг выходит из-под контроля, а в ваш адрес начинают лететь упрёки и обвинения.
Полностью избежать таких ситуаций невозможно из-за высокой неопределённости проектной среды и множества изменчивых факторов, влияющих на успех любого начинания, в которое вовлечены несколько десятков человек. Однако, вы точно можете минимизировать ущерб от таких сюрпризов, если будете придерживаться трёх простых принципов эффективной коммуникации.
Жизнь любого проектного менеджера наполнена стрессом. Вам, наверняка, знакома ситуация, когда чётко спланированный проект вдруг выходит из-под контроля, а в ваш адрес начинают лететь упрёки и обвинения.
Полностью избежать таких ситуаций невозможно из-за высокой неопределённости проектной среды и множества изменчивых факторов, влияющих на успех любого начинания, в которое вовлечены несколько десятков человек. Однако, вы точно можете минимизировать ущерб от таких сюрпризов, если будете придерживаться трёх простых принципов эффективной коммуникации.
СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ 1: Обсудите и согласуйте цели
Я управлял большим количеством проектов и программ сам и видел, как управляют ими другие, и должен сказать, что ничто не наносило проектам большего вреда, чем плохо сформулированные и плохо согласованные цели. Как ни странно, эта ошибка, по моему мнению, является также и самой частой. Бывает, что заказчики и клиенты сами не понимают, какие у них цели. И это не удивительно - если у компании нет чёткого видения и стратегии (а у компании не может быть чёткого видения и стратегии, если у неё нет прозрачной, корректной и непрерывно обновляемой статистической информации о своей операционке и своём рынке), то сформулировать в деньгах и других показателях, а что же она собственно от проекта хочет, и какой результат станет свидетельством успешно выполненного проекта, ей довольно сложно. Разновидностью этой ситуации являются случаи, когда цели заказчик сформулировал, но вот обосновать их или даже детализировать уже не может.
И тогда начинаются слова о том, что «Всё же и так понятно», «давайте начнём, а цели уточним по ходу проекта», возвещающие прямую дорогу к стрессу и абсурду.
Сделайте себе и своему проекту одолжение – убедитесь, что у вас есть чётко сформулированные (а нет ничего лучше для этого, чем методика постановки целей SMART), измеримые и согласованные всеми ключевыми стейкхолдерами цели. В идеале в самом начале проекта вам нужно организовать встречу ключевых стейкхолдеров в формате мини-стратегической сессии, где вы подсветите риски нереалистичных, размытых или необоснованных целей, убедитесь, что все эти важные люди в открытой и явной форме обсудят эти риски и сформулируют цели.
Зафиксируйте договорённости в протоколе и разошлите его по почте, чтобы к нему всегда можно было вернуться в случае разногласий в будущем. Постановка целей – это, конечно, своя отдельная наука, (я расскажу о том, как правильно это делать в одной из следующих статей), но вам необходимо бросить на них все свои силы, потому что это не только будет обоснованием всех ваших решений в будущем, но и позволит вам грамотно управлять ресурсами, фокусируя их в первую очередь на том, что максимально работает на достижение именно этих формально согласованных целей.
Я управлял большим количеством проектов и программ сам и видел, как управляют ими другие, и должен сказать, что ничто не наносило проектам большего вреда, чем плохо сформулированные и плохо согласованные цели. Как ни странно, эта ошибка, по моему мнению, является также и самой частой. Бывает, что заказчики и клиенты сами не понимают, какие у них цели. И это не удивительно - если у компании нет чёткого видения и стратегии (а у компании не может быть чёткого видения и стратегии, если у неё нет прозрачной, корректной и непрерывно обновляемой статистической информации о своей операционке и своём рынке), то сформулировать в деньгах и других показателях, а что же она собственно от проекта хочет, и какой результат станет свидетельством успешно выполненного проекта, ей довольно сложно. Разновидностью этой ситуации являются случаи, когда цели заказчик сформулировал, но вот обосновать их или даже детализировать уже не может.
И тогда начинаются слова о том, что «Всё же и так понятно», «давайте начнём, а цели уточним по ходу проекта», возвещающие прямую дорогу к стрессу и абсурду.
Сделайте себе и своему проекту одолжение – убедитесь, что у вас есть чётко сформулированные (а нет ничего лучше для этого, чем методика постановки целей SMART), измеримые и согласованные всеми ключевыми стейкхолдерами цели. В идеале в самом начале проекта вам нужно организовать встречу ключевых стейкхолдеров в формате мини-стратегической сессии, где вы подсветите риски нереалистичных, размытых или необоснованных целей, убедитесь, что все эти важные люди в открытой и явной форме обсудят эти риски и сформулируют цели.
Зафиксируйте договорённости в протоколе и разошлите его по почте, чтобы к нему всегда можно было вернуться в случае разногласий в будущем. Постановка целей – это, конечно, своя отдельная наука, (я расскажу о том, как правильно это делать в одной из следующих статей), но вам необходимо бросить на них все свои силы, потому что это не только будет обоснованием всех ваших решений в будущем, но и позволит вам грамотно управлять ресурсами, фокусируя их в первую очередь на том, что максимально работает на достижение именно этих формально согласованных целей.
СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ 2: Эскалируйте своевременно
Ох, уж это желание решить проблему самому, не выметать сор из избы, тащить рыбку из пруда и другие ограничивающие убеждения для решения проектных проблем. Иногда не хочется «беспокоить важных лиц», иногда не хочется «провоцировать конфликт», да много причин можно придумать, когда нет желания заявлять о сложившейся проблеме. Однако роль проектного менеджера – это в первую очередь роль коммуникатора и фасилитатора проектной коммуникации. Просто помните, что для проекта и для вас нет ничего лучше, чем полная прозрачность. Заподозрили, что у членов проекта появилось недопонимание, разногласие? Появилось ощущение, что какой-то проблеме не уделили достаточно внимания или наоборот сознательно «заметают под коврик» - бейте во все колокола! Пишите е-мэйлы на всех причастных, собирайте встречу. Инициируйте обсуждение и не бойтесь, если это вызовет конфликт, потому что если конфликт есть, то столкновения всё равно не избежать, но одно дело разрешить его быстро, управляемо и конструктивно, и совсем другое, если конфликт будет долго тлеть, зреть и потом взорвётся в самый неподходящий для вас момент уродливым и неуправляемым скандалом. В общем, не бойтесь эскалировать и инициировать неудобные обсуждения и это обязательно не раз спасёт вас и ваш проект.
СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ 3: Будьте радикально честны
Третий принцип немного относится ко второму, но достоин, чтобы о нём поговорить отдельно. Никогда не лгите!
Я сам, будучи, молодым начинающим менеджером, попадал в эту ловушку, когда кажется «ну да, мы совершили тут небольшую ошибочку, упороли-с, так сказать, небольшой косячок, но мы счас быстро подправим, подшаманим и всё будет норм! Заказчик не узнает. Да и незачем ему знать!».
Поверьте, узнает. Мир не без «добрых» людей. И напомнит вам об этом в самый неудобный момент. А самое главное – вы раз и навсегда потеряете его доверие.
Но даже если вы очень быстро и скрытно всё поправили, так что не узнал действительно никто – не спешите радоваться, вы упустили отличный шанс завоевать доверие и превратить заказчика в Партнёра.
Я знаю, что это может звучать контр-интуитивно, но просто попробуйте и честно расскажите заказчику о какой-то сделанной вами ошибке, и вы увидите, насколько сильно изменится его отношение к вам в положительную сторону. Особенно, если это ошибка, о которой он не мог бы узнать сам. Далеко не от каждого подрядчика или исполнителя он видит такую честность, и, увидев её от вас, он будет восхищён, обезоружен и смят и не станет вас за эту ошибку ругать. Более того и ко всем вашим будущим ошибкам он будет относится гораздо снисходительней.
Понятно, что рассказывать об ошибке нужно в совокупности с историей о том, какие меры вы уже приняли, чтобы её исправить, и какие шаги предприняли, чтобы предотвратить её повторение.
Но о том, как своевременно выявлять и устранять риски, мы поговорим в других постах.
Ох, уж это желание решить проблему самому, не выметать сор из избы, тащить рыбку из пруда и другие ограничивающие убеждения для решения проектных проблем. Иногда не хочется «беспокоить важных лиц», иногда не хочется «провоцировать конфликт», да много причин можно придумать, когда нет желания заявлять о сложившейся проблеме. Однако роль проектного менеджера – это в первую очередь роль коммуникатора и фасилитатора проектной коммуникации. Просто помните, что для проекта и для вас нет ничего лучше, чем полная прозрачность. Заподозрили, что у членов проекта появилось недопонимание, разногласие? Появилось ощущение, что какой-то проблеме не уделили достаточно внимания или наоборот сознательно «заметают под коврик» - бейте во все колокола! Пишите е-мэйлы на всех причастных, собирайте встречу. Инициируйте обсуждение и не бойтесь, если это вызовет конфликт, потому что если конфликт есть, то столкновения всё равно не избежать, но одно дело разрешить его быстро, управляемо и конструктивно, и совсем другое, если конфликт будет долго тлеть, зреть и потом взорвётся в самый неподходящий для вас момент уродливым и неуправляемым скандалом. В общем, не бойтесь эскалировать и инициировать неудобные обсуждения и это обязательно не раз спасёт вас и ваш проект.
СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ 3: Будьте радикально честны
Третий принцип немного относится ко второму, но достоин, чтобы о нём поговорить отдельно. Никогда не лгите!
Я сам, будучи, молодым начинающим менеджером, попадал в эту ловушку, когда кажется «ну да, мы совершили тут небольшую ошибочку, упороли-с, так сказать, небольшой косячок, но мы счас быстро подправим, подшаманим и всё будет норм! Заказчик не узнает. Да и незачем ему знать!».
Поверьте, узнает. Мир не без «добрых» людей. И напомнит вам об этом в самый неудобный момент. А самое главное – вы раз и навсегда потеряете его доверие.
Но даже если вы очень быстро и скрытно всё поправили, так что не узнал действительно никто – не спешите радоваться, вы упустили отличный шанс завоевать доверие и превратить заказчика в Партнёра.
Я знаю, что это может звучать контр-интуитивно, но просто попробуйте и честно расскажите заказчику о какой-то сделанной вами ошибке, и вы увидите, насколько сильно изменится его отношение к вам в положительную сторону. Особенно, если это ошибка, о которой он не мог бы узнать сам. Далеко не от каждого подрядчика или исполнителя он видит такую честность, и, увидев её от вас, он будет восхищён, обезоружен и смят и не станет вас за эту ошибку ругать. Более того и ко всем вашим будущим ошибкам он будет относится гораздо снисходительней.
Понятно, что рассказывать об ошибке нужно в совокупности с историей о том, какие меры вы уже приняли, чтобы её исправить, и какие шаги предприняли, чтобы предотвратить её повторение.
Но о том, как своевременно выявлять и устранять риски, мы поговорим в других постах.
