"Парадоксальная теория изменений" – способ избежать слепых зон и невидимых ошибок.
Сегодня хотим рассказать о фундаментальной концепции, которая носит название «Парадоксальная теория изменений» и пришла к нам из гештальт-терапии, и которую, на наш взгляд, вы можете сразу начать применять как в профессиональной, так и в личной деятельности, достигая лучших результатов и повышая свою конкурентность и скорость карьерного развития.
В психологии, это подход, который утверждает, что фрустрация человека часто происходит от того, что он не осознаёт своих подлинных глубинных желаний, устремлений и особенностей личности, а вместо этого пытается жить, принимать решения и действовать исходя из своего «придуманного» рациональной частью сознания образа, что естественным образом вызывает в нём конфликт.
Сегодня хотим рассказать о фундаментальной концепции, которая носит название «Парадоксальная теория изменений» и пришла к нам из гештальт-терапии, и которую, на наш взгляд, вы можете сразу начать применять как в профессиональной, так и в личной деятельности, достигая лучших результатов и повышая свою конкурентность и скорость карьерного развития.
В психологии, это подход, который утверждает, что фрустрация человека часто происходит от того, что он не осознаёт своих подлинных глубинных желаний, устремлений и особенностей личности, а вместо этого пытается жить, принимать решения и действовать исходя из своего «придуманного» рациональной частью сознания образа, что естественным образом вызывает в нём конфликт.
А так как причины этого конфликта лежат для человека в слепой зоне, то и решить он его не может, постоянно принимая решения из неверных предпосылок.
В бизнесе эта концепция будет звучать немного по-другому: «Перед принятием любого решения об улучшении или изменении обязательно убедись в том, что логика этого решения не основывается на ложных предпосылках».
Приведу пример:
Один из наших клиентов – руководитель крупного подразделения в IT-компании, состоящего из множества команд, работающих над разными продуктами – столкнулся с проблемой, что рабочий процесс постоянно вызывал конфликты и споры его сотрудников с сотрудниками смежных подразделений.
Он быстро принял решение: «Надо просто разработать и описать идеальный процесс со всеми нюансами, развилками и особенностями взаимодействия со смежными подразделениями. Будет такая исчерпывающая схема в BPMN-формате, и у людей не останется больше причин спорить. Зачем спорить? Просто посмотри на идеальный процесс и действуй, как там написано».
Он загорелся этой идеей, назначил менеджера проекта, собрал команду ему в подчинение и выбрал несколько рабочих групп от каждых подразделений им в помощь.
Работа закипела, но вскоре стало понятно, что нюансов в каждом процессе гораздо больше, чем можно изначально было предположить, проект затянулся. Однако решимость положить конец нескончаемым конфликтам, поглощающим нервы, силы и время людей, была сильнее. Работа длилась полгода, и вот, наконец, идеальная Большая схема процесса была разработана, согласована со всеми и размещена в Confluence для общего доступа.
Каким же удивлением и разочарованием стало открытие того, что конфликты не только не прекратились, но вспыхнули с новой силой. В карте процесса находили всё новые изъяны, да и самой картой на самом деле практически никто (судя по счётчику посещений в Confluence) из организации не пользовался.
Проведённое исследование показало, что причина конфликтов, оказывается, была не в разном понимании процесса, а в изначальном конфликте интересов между подразделениями, когда у каждого из них были свои приоритеты и разнонаправленные КПЭ. Когда разобщённость целей была устранена, и в процесс внедрены регулярные мероприятия по синхронизации целей, конфликты прекратились сами собой.
А теперь представьте, какое огромное количество времени, денег и ресурсов можно было сберечь, если бы при принятии решения был задействован принцип Парадоксальной теории изменений!
Простая сознательная установка на то, что наш мозг склонен вести нас к решениям, основанным на ложных предпосылках, сформированных ограничивающими убеждениями или, как мы их называем, «мифами» в нашей голове, может уберечь нас от множества ошибок, последствиями которых может быть не только ущерб бизнесу или карьере, но и нашей жизни.
И хотя может показаться, что концепция должна быть интуитивно понятна всем и так, но именно её кажущаяся простота и очевидность маскирует серьёзную опасность, которая кроется в тенденции нашего мозга постоянно сужать картину до «туннельного зрения».
Каждый день по всему миру миллионы инвестируются в стартапы, чья бизнес-идея никогда не была проверена на практике. Миллионы вкладываются в рекламные кампании, основываясь на гипотезах, которые никогда не были протестированы. А уж про то, сколько проектов изменений запускается в организациях, без достаточного предварительного исследования исходной ситуации, нам, наверно, вам и рассказывать не надо. Уверены, что вы сами это видели и с таким сталкивались.
Поэтому применяйте эту концепцию на себе, напоминая себе о ней, каждый раз, когда чувствуете желание прийти к быстрому выводу или принять поспешное решение.
А если хотите узнать больше о том, какие существуют инструменты, оберегающие нас от слепых зон собственного мозга, почитайте о таких практиках, как: «поход в гемба» для операционных улучшений, MVP для создания продуктов и VSM для оптимизации процесса.
В бизнесе эта концепция будет звучать немного по-другому: «Перед принятием любого решения об улучшении или изменении обязательно убедись в том, что логика этого решения не основывается на ложных предпосылках».
Приведу пример:
Один из наших клиентов – руководитель крупного подразделения в IT-компании, состоящего из множества команд, работающих над разными продуктами – столкнулся с проблемой, что рабочий процесс постоянно вызывал конфликты и споры его сотрудников с сотрудниками смежных подразделений.
Он быстро принял решение: «Надо просто разработать и описать идеальный процесс со всеми нюансами, развилками и особенностями взаимодействия со смежными подразделениями. Будет такая исчерпывающая схема в BPMN-формате, и у людей не останется больше причин спорить. Зачем спорить? Просто посмотри на идеальный процесс и действуй, как там написано».
Он загорелся этой идеей, назначил менеджера проекта, собрал команду ему в подчинение и выбрал несколько рабочих групп от каждых подразделений им в помощь.
Работа закипела, но вскоре стало понятно, что нюансов в каждом процессе гораздо больше, чем можно изначально было предположить, проект затянулся. Однако решимость положить конец нескончаемым конфликтам, поглощающим нервы, силы и время людей, была сильнее. Работа длилась полгода, и вот, наконец, идеальная Большая схема процесса была разработана, согласована со всеми и размещена в Confluence для общего доступа.
Каким же удивлением и разочарованием стало открытие того, что конфликты не только не прекратились, но вспыхнули с новой силой. В карте процесса находили всё новые изъяны, да и самой картой на самом деле практически никто (судя по счётчику посещений в Confluence) из организации не пользовался.
Проведённое исследование показало, что причина конфликтов, оказывается, была не в разном понимании процесса, а в изначальном конфликте интересов между подразделениями, когда у каждого из них были свои приоритеты и разнонаправленные КПЭ. Когда разобщённость целей была устранена, и в процесс внедрены регулярные мероприятия по синхронизации целей, конфликты прекратились сами собой.
А теперь представьте, какое огромное количество времени, денег и ресурсов можно было сберечь, если бы при принятии решения был задействован принцип Парадоксальной теории изменений!
Простая сознательная установка на то, что наш мозг склонен вести нас к решениям, основанным на ложных предпосылках, сформированных ограничивающими убеждениями или, как мы их называем, «мифами» в нашей голове, может уберечь нас от множества ошибок, последствиями которых может быть не только ущерб бизнесу или карьере, но и нашей жизни.
И хотя может показаться, что концепция должна быть интуитивно понятна всем и так, но именно её кажущаяся простота и очевидность маскирует серьёзную опасность, которая кроется в тенденции нашего мозга постоянно сужать картину до «туннельного зрения».
Каждый день по всему миру миллионы инвестируются в стартапы, чья бизнес-идея никогда не была проверена на практике. Миллионы вкладываются в рекламные кампании, основываясь на гипотезах, которые никогда не были протестированы. А уж про то, сколько проектов изменений запускается в организациях, без достаточного предварительного исследования исходной ситуации, нам, наверно, вам и рассказывать не надо. Уверены, что вы сами это видели и с таким сталкивались.
Поэтому применяйте эту концепцию на себе, напоминая себе о ней, каждый раз, когда чувствуете желание прийти к быстрому выводу или принять поспешное решение.
А если хотите узнать больше о том, какие существуют инструменты, оберегающие нас от слепых зон собственного мозга, почитайте о таких практиках, как: «поход в гемба» для операционных улучшений, MVP для создания продуктов и VSM для оптимизации процесса.
